4D卓越團隊領導力工作坊
【課程背景】
使用4D體系，改變團隊的文化氛圍、心智模式和行為模式，建立起新的團隊文化氛圍和行為模式，從而提升團隊績效。
● 企業團隊建設中的常見現象和問題：
塑造卓越領導力，打造卓越團隊，創造卓越績效，是每一位領導者的夢想。但是：
為什么團隊成員個頂個的厲害，但組合在一起卻產生不了高績效？
為什么單個部門的戰斗力很強，但合作起來，卻是互相挑刺，形成不了合力？
為什么有的團隊領導在工作中疲于奔命，親力親為，事事都不放心，而下屬卻缺乏主動性？
為什么有的團隊在項目執行時非常成功，而有些團隊卻延遲、經費超支或問題頻頻呢？是執行力的問題，溝通協作的問題還是能力的問題？
團隊成員有自己的做事風格，領導有自己的領導風格，如何讓領導的風格和團隊成員的風格能互相匹配起來，讓團隊的風格更有包容性、前瞻性、指導性或者是培養性？如何讓團隊的風格能適應外部團隊的風格，產生協同性和高績效？
如何充分調動團隊成員積極性，自我突破、團結協作，創造最佳業績？
高效卓越團隊有哪些卓越的行為表現？如何快速實現和達成？
如何從團隊背景入手，系統地構建公司文化與組織的心智模式，讓團隊充滿正能量？
面對團隊存在的問題，打造卓越團隊，領導者到底應該從何入手？《4D領導力及卓越團隊建設》課程幫你打造這種卓越的領導力。
●4D系統的來歷和背景
1990年， 美國NASA（航空航天局）出現了一起重大的太空事故，舉世矚目的哈勃太空望遠鏡在升空后，由于鏡片的瑕疵而使投資17億美元歷時15年的項目功敗垂成，從此開始了漫長的太空修復之路。面對如此重大的太空災難事故，NASA進行了嚴格的調查，結果卻發現，技術上其實沒有任何問題，造成巨額損失的原因是“領導力失誤”。
查理·佩勒林是當時的天體物理部門的負責人，在此次事件中負有一定責任，事件發生后，他負責太空修復任務。在此過程中，他使用了一些激發下屬，改善團隊背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望遠鏡的修復任務。為此，他獲得了NASA頒發的NASA二等杰出領導獎章——NASA 的最高榮譽稱號。在修復任務完成后，查理離開NASA，進入商學院，教授領導力并從事研究工作。在此期間，他開發出了一套卓有成效的改善團隊“工作背景”的“4維團隊打造系統”，并從2001年開始，正式應用于NASA的團隊。
從2003年開始，NASA團隊一直在使用這套體系，到2011年為止，NASA團隊共參加了1565次測評?？茖W家出身的查理以同樣嚴謹的態度對待領導力研究，在7年多的時間里，他的團隊跟蹤分析了198個NASA的項目、工程和管理團隊，每個團隊在實施4D系統后績效均有明顯提升，特別是那些初次測評時分數較低的團隊。
【課程概要】
4D體系就是一個以改變團隊背景為目的的一套非常簡單實用的培養卓有成效領導者的方法。這套體系以卡爾·榮格的理論為基礎，把人按照天生個性分為4類（稱為維度），每類分別以綠、黃、藍、橙4種顏色來代表，各種天生個性的人分別具有不同的優秀品質。
4D也代表著四種領導力策略，人們在工作和生活中會很自然地運用一種行為策略。綠色代表培養、黃色代表包容、藍色代表展望，橙色代表指導。人們傾向于與自己的策略相似的人合作。作為領導者，在某一個策略非常強的時候，在其它方面往往會比較弱。面對挑戰，一般人的反映是情緒化的，而且會使用單一維度的策略，這會導致團隊合作的整體效率下滑。通過4D系統的視覺，我們能夠透視和理解項目失敗的原因，及團隊爭論的原因，理清團隊的文化背景，找出效率殺手。
4D團隊打造系統是集測評、工作坊和教練為一體的整體解決方案，可以迅速并持續有效地提升團隊整體及成員個人的績效。
通過學習四種領導力策略的特點，以及如何支持團隊成員，高效的領導者可以自如地在合適的時機，選擇最合適的策略，從而創造高績效的團隊。4D體系就是幫助那些天生在一個維度上具有優勢的人們提升其在其他維度上的能力，成為與任何類型的人都能良好溝通的四維（4D）領導者。他們能夠建立4D溝通模式，去匹配團隊成員；用4D的方法來管理團隊和商務運營，然后自然地把團隊打造成平衡的4D團隊。
支持四個維度的是八項行為（見下面圖：四個維度和八項關鍵行為）。通過測評，診斷出團隊在八個行為層面的分數以及所處水平（見下面圖一），了解到本團隊的優勢和不足，通過培訓工作坊和教練方式，幫助團隊發現根源問題，突破意識和觀念的限制，固化行為，按照AMBR（注意力、心態、行為、結果）四個步驟，遵從“注意力在哪里，能量就流向哪里“的原則，固化團隊成員的行為習慣，從而改善領導力和團隊的背景（文化、氛圍、心態等）。
【課程特色】
品牌授權課程，超級實戰，培訓效果轉化明顯。測評、講授、團隊討論和探索以及團隊教練相結合，學員學習并實踐8種行為，在團隊內部形成清晰可見的統一的行為模式。之后根據需要老師可以對團隊成員進行個人教練，或者安排團隊教練，通過外部持續的支持、鼓勵和賦予責任，固化團隊成員個人的行為，并支持團隊形成一種支持高績效的持續穩定上升的背景環境。如果不需要外部老師后續的跟進教練和支持，公司內部的教練也可以進行后續的工作，同樣會收獲到明顯的成效。
【課程收益】
1．管理者及團隊認知第五力的存在？理解背景管理的第五力對人類行為的影響。
2．管理者從信息和決策兩個維度清晰認知個人天性，理解團隊最佳天性匹配模型。
3．通過AMBR流程認知4D模型，掌握團隊4D文化塑造，完成團隊文化與任務匹配。
4．通過第五力效應，調整團隊心態，實現績效目標紅轉綠。
5．掌握團隊成員五大 “情緒組”的“情商”vs“智商”。
6．掌握4D卓越團隊的八大行為，有效發揮團隊的潛力，提升績效。理解CSW”–結構化的創造力，有效處理管理團隊的第五力，提升領導力。
【授課方式】
課堂講授＋行動學習促動＋案例分析＋分組討論＋實戰練習
【適用對象】
企業中高層管理干部
【課程時間】
2天，6H/天
【課程大綱】
導論：哈勃望遠鏡研究項目的失敗……
第一講：“第五力”的認知
導入：第五力是什么？
一、自然界的四種力，萬有引力，電磁力，強力．弱力。
二、第五力是一種場。
案例：哈勃望遠鏡的事故原因分析。
大韓航空的事故分析原因。
三、人類的“第五力”場控制著人的行為。
四、沒有被管理的第五力增加企業風險。
案例：
a．人類異常行為常態化
b．泰坦尼克號vs歲月號
c．郭士納入駐IBM證明第五力的存在。
d．艾柯卡的挽救克萊斯勒證明第五力的效能。
五、第五力可以成千上萬可以避免的災禍。
六、第五力的背景與行為 。
1．不同背景下的第五力效果。
2．了解第五力對行為影響。
七、“分析”不可見的場。
1．神奇的二維坐標系。
2．把“不可見”場變為“可見”。
八、4D“維度” ≡ 人類的普遍需求。
綠色“培養型” – 我們都需要感受到欣賞和感激。
藍色“展望型” – 我們都需要有充滿希望的未來。
黃色“包融型” – 我們都需要感受到歸屬感。
橙色“指導型” – 我們都需要具有適度回應的能力。
第二講：發現你的天性
一、信息維度（縱軸）
1．直覺決策：洞察力。大畫面．發散．創造。
2．感覺決策：觀察有條理細節導向。
二、決策維度（橫軸）
1．情感決策：感覺好的結果。
2．思考決策：邏輯意義的結果。
3．4D與天性維度結合分析。
4．你到底是誰？
互動：請用兩只手分別寫自己的名字在冊上?
5．不同個性的本質貢獻關注不同。
案例解析：請在聯系手冊P. 2 上找到你的天性，性格測試。
6．團隊最佳性格分布。
案例：蝎子和青蛙-天性勝過理性。
第三講：4D團隊文化特征
一、4-D 基本流程
1．綠色：甘地，一位4-D領袖
2．黃色：艾森豪威爾，一位包融型的領導者
3．藍色：霍華德·休斯，一位展望型領導者
4．橙色：德爾教練，一位指導型領導者
二、4D請求模型。
三、4D團隊。
1．“管理”和4-D系統。
2．發揮領導力優勢，其余3個維度達到臨界值。
視頻：《在背后支持你》– 電影片段。
3．你的家庭作業，工作手冊P. 3 & P. 4
4．收獲-天生個性。
5．你的文化第五力(社會背景)效應。
6．4D文化 – 如何發揮作用
7．文化類型圖樣的調查。
案例操作：文化特征，《工作手冊》P. 5
8．記錄文化圖解，《工作手冊》P. 5
9．團隊文化與組織任務的匹配
測試 ：畫出你團隊的文化類型圖樣。
“藍色”文化符合專家的需求。
“橙色” 滿足管理者的需求。
案例：給文化的“數據狗”喂食
第四講：第五力效應調整團隊的心態顏色
一、心態：思想與情緒。
1．思想：內心的聲音
2．情緒：身體感受的到……
二、基本的項目管理-兩種不兼容的項目心態。
“藍色”，績效心態
“橙色”，成本（進度）心態
案例操作：辨識心態《工作手冊》P. 6
三、什么影響領導者的效能？
1．表達思想
2．表達情緒
案例操作：偉大領導者的品質, 《工作手冊》P. 6
四、4–D 分析 ——情緒和思想
五、你的故事情節影響績效提高或降低
案例操作：4D績效目標紅轉綠。
案例：關注 –關注所向，力量所在
語言的力量
宗教“故事情節”的強大作用
分析：關于動機的故事情節（1-3）
故事情節導致成功或失敗。綠色或紅色故事情節&“情境”
為你賦能的故事情節心態（M）
操作演練：小組故事情節練習, 《工作手冊》P. 6
思考：您能帶回工作中的行為是什么？
案例：“德克薩斯之門”–我們是如何限制我們自己的。
六、管理情緒以管理人們的能量.
工具：背景管理工具-AMBR
案例：關注（A）：不愉快的現實
七、五大 “情緒組”的“情商” vs. “智商”；
1．喜悅（高興）-情緒組。
2．憤怒-情緒組（視頻：巴頓將軍）。
3．悲傷- 情緒組。
4．恐懼（害怕）-情緒組。
5．愛的情緒組的“三種情感狀態”。
分析：我們的“忙碌”是一種 “上癮”嗎？
轉型人：轉換你的故事情節！
轉型人操作手冊：
八、為你自己預留 “安靜的時間”
1．結束忙忙碌碌：感受你的感受
2．賦能的心態（M）
3．我選擇去注意．命名然后適當地表達我的情感，維持一個能激發．調動人們能量的第五力。
案例演練：EQ=感受并表達你的情緒, 《工作手冊》P. 7
第五講 4D卓越團隊的八大行為
一、綠色維度
1．掌握習慣性欣賞與感激。
現實：關注（A）：不如意的現實。
A．工作中未被滿足的需要 欣賞與感激的障礙。
B．激勵中間的60%。
C．金錢什么時候能激發人們?
D．四維動態激勵模型。
E．欣賞和感激上司?
實操演練：欣賞與感激故事情節，訓練欣賞和感激的“肌肉”,《工作手冊》P. 8
賦能的欣賞與感激心態。
采取欣賞與感激的心態（M）。
訓練 ：“欣賞與感激” 的肌肉（B）
現在就向你生命中的人們表達欣賞和感激！帶回工作中的行為（B ）
2．不愉快的現實 –遺忘曲線。
A．重復IDA測評，欣賞與感激 – HAPPS”標準。
B．對個人;結果 – 健康與長壽（R）。
C．對商業：收獲成功和驚喜（R）。
3．共同利益：協作的背景,滿足你及他人的需求。
A．什么是他們想要而你也想讓他們擁有的?
B．關注（A）：不如意的現實。
案例：美國的驢象之爭！
個人生活中的 “共同利益”。
共同商業利益
C．值得反思的共同利益。
共同價值觀淡化權力斗爭。
著眼于我上司的共同利益。
D．賦能的共同利益心態。
案例演練：共同利益練習，《工作手冊》 P. 8
二、黃色為度
1．包融
擁有真誠的關系，沒有憤怒的社會背景。
關注（A）：不愉快的現實。
案例：人格面具 & 童年，ta技術中三個角色。
關于你的人格面具（視頻欣賞：陰陽魔界 ）。
案例實操：面具訪談, 《工作手冊》P. 9
A．賦能的包融心態——避免包容不足和包容過度（B）。
案例演練：你的包融度調查, 《工作手冊》P. 10
B．結果（R）– 包融
2．信守協議 ?誠信的第五力
A．關注（A）：不如意的現實
“開會遲到沒關系”心態的代價
B．處理打破的協議
C．賦能的信守協議心態
案例演練;為你信守協議的習慣打分,《工作手冊》P. 11
D．結果（R） – 協議
三、藍色維度-現實與投入
1．用100%的承諾樂觀地面對現實
關注（A）：不如意的現實。
案例：安迪·格魯夫與英特爾的“難題”。
2．100% 投入改變認知。
視頻欣賞：城市鄉巴佬。
3．現實，投入解決方案。
4．100% 承諾? ? 觀念的改變。
承諾的兩種心態（M）
5．充滿意義和成果的一生
案例實操：現在記錄你的生命和承諾,《工作手冊》P. 12
6．結果（R）– 現實，樂觀與承諾
承諾、行為（B） & 結果（R）
四、橙色維度
1．擺脫戲劇狀態 能夠維持一個有回應能力的背景。
分析;4-D戲劇 系統 清晰角色認知。
關注（A）：不如意的現實。
我們“登上舞臺”的四種方法。
永遠不要再抱怨，適度行為。
A．受害者狀態工作場景——擺脫受害者狀態。
B．英雄/拯救者狀態——擺脫英雄/拯救者狀態。
案例演練：你的戲劇狀態經歷，《工作手冊》P. 13
C．理智者狀態——擺脫理智者狀態。
D．指責者狀態——擺脫指責者狀態。
E．“兩步發現你的角色”。
案例演練：你的戲劇狀態體驗，《工作手冊》P. 13
結果（R） – 避免戲劇狀態。
2．明確角色（Roles), 責任(Accountability)和權力(Authority) (RAAs) 可達成的期望。
A．權力 Vs. 責任。
B．常見的RAA 失敗模型。
關注（A）：不如意的現實。
C．賦能的 RAA心態（阿波羅1號之火）。
案例演練：RAA 工作表《工作手冊》 P. 14
D．難以決策時使用標準。
案例：達科塔部落智慧。
E．清晰路徑——結果（R） – RAAs
第六講：有效處理管理團隊的第五力
一、背景轉變工作表。
二、你的注意力卡在“情境”中了嗎？
三、CSW” – 結構化的創造力。
四、現在，選擇一個“問題”來解決實戰問題。
五、TDAs促進績效提升。
六、你的團隊領導制定行動計劃了嗎？
結語：永遠不要懷疑，一小群有思想．肯付出的人
能改變世界。事實上，世界正是這樣被改變的！
——瑪格麗特·米德，Margaret MeaD, 人類學家